OP

Arbeitsplatz OP: Modelle
für die Zukunftssicherung

Wie in allen medizinischen und pflegerischen Berufen sind auch im OP-Bereich gute Mitarbeiter ein entscheidender Erfolgsfaktor. Sie zu finden, für die tägliche Arbeit zu motivieren und dauerhaft zu binden, erfordert aber verstärkt innovative Ansätze und Konzepte – insbesondere bei den oft verbesserungsfähigen Arbeitsbedingungen.

von  der HARTMANN Online-Redaktion
Operationssaal
Das OP-Barometer des Zentrum für Gesundheitswirtschaft der FH Frankfurt hat festgestellt, dass aufgrund von Personalmangel rund 30 Prozent aller Krankenhäuser im Lauf eines Jahres OP-Säle schließen müssen.

Ob Elektrotechnik oder Maschinenbau, Handwerk oder Dienstleister – das passende Personal zu finden und dauerhaft an das Unternehmen zu binden, wird immer schwieriger. Besonders ausgeprägt ist dieser Fachkräftemangel in den Gesundheitsberufen, nicht zuletzt, weil die demografische Entwicklung bei ihnen gleich doppelt wirkt: Zum einen steigt durch die erhöhte Lebenserwartung die Zahl älterer Menschen und damit die Nachfrage nach medizinischen Leistungen, zum anderen sinkt mit geburtenschwachen Jahrgängen das Angebot an Arbeitskräften.

Die geringe Zahl an Interessenten trifft dann noch auf eine geringe Attraktivität der Gesundheitsberufe, wie dies eine Studie der Unternehmensberatung Roland Berger [1] beschreibt. Drei entscheidende Problemkreise haben die Berater dabei diagnostiziert:

  • das schlechte Branchenimage, in das die Arbeitsbedingungen und die Reputation einfließen,
  • das sog. „Arbeitgeberimage“, also den Ruf eines Unternehmens als Arbeitgeber, gemessen an den Löhnen, dem Betriebsklima oder den Karrierechancen, und
  • die Arbeitsbedingungen mit problematischen Arbeitszeiten und einer schlechten „Work-Life-Balance“.

So verwundert es dann auch nicht, dass es durchschnittlich 92 Tage dauert, um eine Ärzte-Stelle neu zu besetzen – und sogar 105 Tage bei Krankenpflegekräften.

Auch das vom Zentrum für Gesundheitswirtschaft und -recht der Fachhochschule Frankfurt am Main erstellte „OP-Barometer Pflege” [2] zeigt den Bedarf, sich des Themas Personalentwicklung im OP anzunehmen. Die mehr als 2.000 Befragten äußerten sich darin durchaus kritisch über Arbeitsbelastung, die Qualität der Patientenbetreuung und ihre Zukunftsaussichten (siehe Kasten rechts). Gerade die Tatsache, dass auf die Frage „Wenn ich heute entscheiden könnte, würde ich den Beruf wieder auswählen“, nicht einmal die Hälfte mit „Ja“ antwortete, lässt auf enorme Defizite schließen.

Was also tun? Zur kurzfristigen Lösung des Personalmangels stehen für Roland Berger zwei Aspekte im Vordergrund:

  • Zum einen eine durchgängige Prozessoptimierung von der Aufnahme bis zur Entlassung, bei der eine zentrale „Patientenkoordination“ eine optimale Verweildauer sicherstellt.
  • Und zum anderen die Delegation von administrativen und anderen nicht-medizinischen Tätigkeiten, damit sich Ärzte und Pflege auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können.

Erfolgreich in der Praxis umgesetzt

Neben diesen theoretischen Empfehlungen finden sich auch zahlreiche erfolgreiche Praxis­beispiele.

Nach dem Bau eines Notfallzentrums mussten am Universitätsklinikum Freiburg Personalbesetzung und Arbeitsabläufe neu strukturiert werden [4]. Begleitet wurde das Projekt durch ein Leadership-Programm, bei dem die Führungskräfte-Entwicklung die Veränderungsprozesse unterstützen sollte. Auf drei Jahre angelegt, enthielt es acht Module mit insgesamt 15 Trainingstagen, in den Themen wie „Führen mit Vision“, „Change Management – Werkzeuge kennen und nutzen“ oder „Verhandlungskompetenz ausbauen“ behandelt wurde. Mehr als zwei Drittel der Teilnehmer bestätigten anschließend, dass sie das Erlernte in ihrem Arbeitsbereich auch umsetzen konnten. Die Effekte ließen sich aber auch in Zahlen dokumentieren, wie Kosteneinsparungen durch die Optimierung von Prozessen, reduzierte Fluktuationsraten und einen geringeren Krankenstand.

Für die Agaplesion gAG, die mit fast 20.000 Beschäftigten bundesweit mehr als 100 Einrichtungen, darunter 29 Krankenhäuser mit rund 6.400 Betten, betreibt, steht die Schaffung einer attraktiven Arbeitgebermarke im Mittelpunkt. „Mit einer Dachmarke, die als grafisches Element ein von einem Menschen gehaltenes Herz umfasst, symbolisieren wir unseren Markenkern, die Nächstenliebe“, erklärt Vorstandsvorsitzender Markus Horneber [4]. „Zusammen mit Wertschätzung und Professionalität, Wirtschaftlichkeit, Transparenz und Verantwortung wollen wir eine wert(e)volle Marke schaffen.“

Diese Unternehmenskultur soll dann zugleich die Basis bilden für die drei Bereiche:

  • die Mitarbeitergewinnung,
  • die Mitarbeiterentwicklung mit Mitarbeitergesprächen, der passenden Weiterbildung und einer familienbezogenen Personalpolitik sowie
  • der Mitarbeiterbindung, für die Angebote nach dem Erwerbsleben, aber auch ein integriertes Gesundheitsmanagement angeboten werden.

Ausgewählte Ergebnisse des OP-Barometers 2015

Optimierte und flexible Planung

Fehlen Mitarbeiter, kann dies drastische Auswirkungen haben, wie z. B. an der Uniklinik Regensburg, in der ein OP-Saal fast zehn Monate geschlossen blieb [5]. Dort wurden anschließend fünf neue Stellen geschaffen, um zur Sicherheit einen Personalüberhang zur Verfügung zu haben. Besonders kompetente Mitarbeiter, die flexibel in verschiedenen OPs einsetzbar sind, erhalten außerdem eine Sonderzahlung bis zu 1.000 Euro jährlich.

Dezentrale Strukturen und eine überdurchschnittliche Krankheitsquote waren die Probleme in der Personalplanung im Klinikum Nordstadt Hannover. Für das OP-Management ergab sich dennoch die Aufgabe, den Personaleinsatz auch bei kurzfristigem Personalausfall flexibel zu organisieren. Ein Ansatz dafür ist der sog. Grademix, also der gemeinsame Einsatz von Mitarbeitern mit unterschiedlicher Qualifikation [6]. In Hannover kommen daher neben Gesundheits- und Krankenpflegern auch opera­tionstechnische Assistenen (OTA) und medizinische Fachangestellte zum Einsatz.

„Die Umsetzung eines sinnvollen und verantwortungsbewussten Grademix setzt voraus, dass die Qualifikationen im OP bekannt sind“, erklärt OP-Managerin Frauke Vogelsang. Dazu werden für jede Gruppe in Abhängigkeit von der Berufserfahrung Fachlichkeitspunkte vergeben, für Weiterbildungen und besondere Qualifikationen ergeben sich Zusatzpunkte. Damit lässt sich für jedes gemischte Team abschließend eine Quote ermitteln, die einer Mindestquote für den jeweiligen Bereich entsprechen muss. Zum Empfang des Patienten im OP wird dann beispielsweise eine Servicekraft eingesetzt, denn „es wird künftig ökonomisch nicht mehr vertretbar sein, hochqualifiziertes OP-Personal für alle Aufgaben im OP einzusetzen“, ergänzt Frauke Vogelsang.


Nachwuchs dringend gesucht

Arzt bei Kaffeepause
Auch eine verbindliche Planung der Arbeitszeiten und regelmäßige Pausen tragen zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und damit einer reduzierten Fluktuation bei.

Auch die Berufsverbände sind aktiv, wenn es darum geht, für den notwendigen Nachwuchs zu sorgen, wie das Beispiel des BDC zeigt, des Berufsverbands der Deutschen Chirurgen. Er hat ein Paket mit speziellen Angeboten für die ersten zwei Jahre der Weiterbildung junger Ärzte vorbereitet. Es umfasst unter anderem die Teilnahme an einem speziell für Berufsstarter konzipierten, fünftägigen Basischirurgieseminar mit einer ausgewogenen Mischung aus Frontalvorlesungen und praktischen Übungen, an einem Praxis-Seminar, in dem vor allem manuelle Fähigkeiten vermittelt und entwickelt werden und am jährlichen BDC-Kongress. Hinzu kommen das Weiterbildungsbuch Chirurgie , eine 2-Jahres-Lizenz für die E-Learning-Plattform „eCME-Center“ mit über 800 Kursen und eine 2-jährige Mitgliedschaft im BDC.

Auch beim DGAV, der deutschen Gesellschaft für Allgemein- und Viszeralchirurgie, arbeitet man daran, Beruf und soziales Leben in Einklang zu bringen, wie die Arbeitsgemeinschaft „Karriere und Soziales“ zeigt, die sich mit Themen wie der Planung von Familien- und Kinderbetreuung, der Schaffung von Teilzeitangeboten im Beruf und einer flexiblen Arbeitsplatzgestaltung beschäftigt. Fokus der Arbeitsgruppe „Chirurgische Lehre“ ist es dagegen, junge Ärzte durch „Tage der offenen Tür“ und OP-Kurse für das Thema Chirurgie zu begeistern.

So unterschiedlich die Ansätze aber auch sein mögen, zeigen sie doch eins auf: Handlungsbedarf ist dringend geboten!


Literatur

1 Roland Berger: Fachkräftemangel im Gesundheitswesen, Berlin, 2013

2 Thomas Busse: „OP-Barometer 2015“

3 Overhoff, Conrad, Aldorf: „Attraktiver Wandel“, f&w 1/2014

4 Markus Horneber: „Strategien gegen den Fachkräftemangel im Krankenhaus“, April 2013

5 Kirsten Gaede: „Stopp, hier geblieben!“, kma Februar 2014

6 Frauke Vogelsang: „Die richtige Mischung“, f&w 2/2014