Česká republika se potýká s nedostatkem kvalitních pracovních sil. To je bohužel všeobecně známou skutečností, která se netýká jen oblasti zdravotnictví.
Některé zdravotnické profese jsou postiženy určitou dlouhodobou krizí již delší dobu. Pokud se podíváme na nelékařský personál v nemocnicích, můžeme najít řadu výzkumů na téma spokojenosti těchto konkrétních profesních skupin, zejména všeobecných sester. Nicméně, zdravotnické zařízení je komplexní organizace vyžadující i další vysoce kvalifikované specializované profese, a tak je logické, že např. i v tzv. podpůrných profesích (IT, finance) se postupně začínají objevovat problémy spojené s nedostatkem pracovních sil nebo fluktuací.
V současné době je tak třeba v řadě zařízení zaměřit pozornost na snížení fluktuace, avšak v souvislosti s rozvojem pozitivního sociálního klimatu. Předpokladem pro hledání cest k řešení se stává analýza příčin a souvislostí tohoto jevu.
Zdravotnická zařízení, která cíleně sledují příčiny fluktuace a důvody odchodů zaměstnanců, jako nejčastější uvádějí fakt, že jejich dřívější zaměstnanci dostali výhodnější nabídku od konkurenčních zdravotnických zařízení. Jako další důvody bývají nejčastěji citovány: přetížení a velká náročnost práce, nedostatečné vybavení pracovního prostředí, nespokojenost s nadřízeným, zdravotní důvody, syndrom vyhoření. Samozřejmou snahou každé organizace by mělo být fluktuaci dostat na únosnou míru – při vysoké fluktuaci hrozí riziko ztráty zaškolených zaměstnanců a jejich specifické znalosti, rostou neúměrně náklady na nábor a adaptaci nových pracovníků, stávající personál bývá přetížen a demotivován častou obměnou kolegů a nutností jejich adaptace. Může dojít k poklesu kvality péče a navenek pozorovatelnému zhoršení image celého zařízení.
Stejně jako v každé organizaci a firmě i ve zdravotnickém zařízení platí, že úspěch a kvalita výstupů je závislá na kvalitě lidského potenciálu. Mít v organizaci spokojené zaměstnance je velkou výhodou, spokojení zaměstnanci jsou zpravidla stabilizovanější a mají menší fluktuační tendenci, nicméně nutně neplatí, že spokojenost vede přímo k vysokému výkonu. V realitě najdeme spokojené a nevýkonné zaměstnance, stejně jako zaměstnance vysoce výkonné, byť nespokojené.
Jak tedy podpořit motivaci, spokojenost a vyhnout se odchodům, vysoké fluktuaci a nekvalitním výkonům? Těžko paušalizovat, neboť téma pracovní motivace je široké a komplexní, tudíž na ně lze nahlížet z několika úhlů pohledu. Připomeňme alespoň klasický pohled F. Herzberga a jeho koncepci hygienických faktorů a motivátorů. Základní neboli hygienické faktory dle Herzberga zahrnují plat, pracovní podmínky, směrnice, postavení a autoritu, jistotu zaměstnání. Z dlouhodobého hlediska tyto faktory nemají takovou motivační sílu, nicméně je třeba, aby byly naplněny. Pokud by došlo k jejich zrušení nebo nenaplnění, vyvolávají nespokojenost (viz původní anglický název dissatisfaktory). Faktory, které ve skutečnosti mohou zaměstnance přimět k vyššímu výkonu jsou potom – dle Herzberga – úspěch, uznání, pracovní náplň, odpovědnost, postup.
Obecně lze říci, že různí zaměstnanci mají různorodé motivy k práci. Zpravidla platí, že čím více vzdělaní a kvalifikovaní zaměstnanci jsou, tím více jejich motivace vychází z práce samotné, z potřeby činnosti (radost z práce samé), potřeby kontaktu, výkonu, snahy mít moc a naplnění seberealizace. U méně kvalifikovaných pracovníků převládá spíše potřeba peněz, snaha o získání jistoty (obvykle bývá spojována s peněžním příjmem), snaha o uplatnění, potřeba kontaktu – tedy to, co Herzberg nazývá hygienickými faktory práce.
Podobnou logikou se řídí i známá Maslowova pyramida potřeb. A ve zdravotnictví je třeba přihlížet k okolnosti, že i u nelékařských profesí jde o činnosti poměrně kvalifikované, odpovědné, kde nemalou motivační hodnotu má tradičně samo naplnění smyslu práce. Ten ovšem může být zastíněn špatnou organizací práce nebo jejím nedoceněním (a to nejen v rovině finanční).
Motivace k výkonu je tedy záležitost komplexní, situačně podmíněná, zahrnující konkrétní situaci zaměstnance i jeho osobnost. Abychom mohli přesně využít nástroje stimulace, museli bychom provést velmi detailní analýzu až na úrovni jednotlivce, což je v praxi zdravotnického zařízení nereálné. Nicméně je vhodné analýzu motivace provádět na úrovni jistého zobecnění a ptát se zaměstnanců např. v rámci profesních skupin nebo útvarů, co je pro ně v pracovním kontextu důležité. Proč se např. rozhodli pracovat pro dané zdravotnické zařízení, co jim vyhovuje, co by je naopak přimělo k odchodu. Takovou diagnózu situace lze provádět dotazníkovou formou nebo třeba formou rozhovorů, workshopů, analýzou příčin odchodu. Velkým přínosem takové analýzy je už i to, že se zaměstnanec cítí zahrnut do řídícího procesu a je mu dán pocit, že na něm záleží.
V posledních letech zdravotnická zařízení provádějí interní i externí výzkumy a četná dotazníková šetření na tato a obdobná témata. Velká většina z nich se věnuje spokojenosti/nespokojenosti a možnostem motivace vybraných profesních skupin. Z manažerského hlediska je vhodné odhalit, co je pro zaměstnance důležité, a také jak se daří v realitě tyto faktory naplnit.
Jaké nástroje tedy můžeme použít v praxi?
Ať už na motivaci pohlížíme z jakéhokoliv úhlu pohledu, obecně platí, že nemáme-li naplněnu „základnu“, tedy pokryty základní potřeby, nemá velký smysl bavit se o vyšších úrovních motivace. Základnu v organizaci samozřejmě primárně naplňuje příjem, tedy mzda i další nefinanční benefity. Často ale ve výzkumu zjišťujeme, že významným faktorem stabilizace je spíše pocit spravedlivého a férového hodnocení. Tam, kde konkurenční platové podmínky v rámci odvětví nepředstavují bezprostřední hrozbu z hlediska fluktuace, může být sociální klima a kvalitní organizační kultura kompetitivní výhodou (a to i z hlediska náboru, zejména pak u profesí v oblasti IT).
Jak se vyhnout nespokojenosti?
Dnes existuje na trhu řada firem, které na zakázku nabízí vytvoření systémů zaměstnaneckých benefitů, které „zaručeně“ budou zaměstnance motivovat (jedná se o různé formy flexibilních benefitů). Mnohdy nabízené benefity ovšem působí spíše pocit rozčarování, obzvláště jsou-li nabízeny bez možnosti zaměstnancova výběru. A tam, kde je díky koncepci flexibilních benefitů nabízena možnost vybrat si se stejně většinou vracejí k pokrytí základních potřeb. Zpravidla se jedná o týden dovolené navíc, sick-day, stravenky, různé poukázky na nákup zboží nebo sportovně-relaxačních aktivit. Podíváme-li se do sond, které se zabývaly jejich motivační silou, lze konstatovat, že mnohdy zaměstnanci o těchto benefitech mají pouze malé povědomí, neodhadnou jejich hodnotu, chápou je jako samozřejmost, protože dnes je nabízí každá firma. Je to tedy jednoznačně pouze hygienický faktor, jejich motivační síla je tedy z dlouhodobého hlediska v podstatě zanedbatelná.
Pracovní prostředí, podmínky výkonu práce bývají také mnohdy uváděnou položkou, která vytváří nespojenost, případně může zvyšovat stresovou zátěž. Řada SZP vykazuje vysokou stresovou zátěž pramenící jak z profese samotné, tak z přetížení v důsledku např. nedostatku personálu. Potom je nutno hledat postupy, které mohou ulehčit vlastní pracovní výkon. I v této oblasti nalezneme velké individuální odlišnosti, nicméně lze využít některé nástroje, které umožní snížit stres. Některá opatření jsou materiálního charakteru: pro ženy-matky bývá přínosem zavedení dětské skupiny nebo mateřské školky, případně zlepšení možnosti dojíždění, postupné snižování objemu přesčasové práce, nastavení a využívání smysluplných personálních analýz. U SZP je třeba zvážit přetížení a vlastní obsah vykonávané práce - mnohdy musejí sestry vykonávat práci, kterou mají dělat méně kvalifikovaní ošetřovatelé.
Pro snížení rizika syndromu vyhoření na odděleních, kde je vysoké riziko (kardiochirurgie, onkologie, LDN a další) např. zavést tzv. bálintovskou skupinu, v níž mohou účastníci předkládat svoje problematické situace z praxe a společně je diskutovat s ostatními, zlepšit emoční ladění a případně hledat řešení problému.
Inspirace pro management
Schopnost motivovat k výkonu mají zejména uznání, ocenění, zpětná vazba, možnost učit se a rozvíjet, dobré interpersonální vztahy, firemní klima a kultura.
Při řízení zaměstnanců je třeba dbát na zpětnou vazbu. Neměla by být chápaná jako povinná pochvala nebo zdrcující kritika, ale jako skutečně přiměřeně kritické zhodnocení výkonu konkrétního zaměstnance v reakci na konkrétní situaci. Některé výzkumy ukazují, že by zaměstnanci zdravotnických zařízení uvítali i formalizovaný systém pravidelného hodnocení a hodnotících pohovorů, tak jak jsou běžně prováděny v korporátních organizacích. Systematické hodnocení na základě stanovených cílů je zpočátku náročné při implementaci, nicméně z dlouhodobého hlediska dá zaměstnanci lepší pocit a orientaci v práci samotné – zaměstnanec ví, co se od něj očekává a také si uvědomuje, jak si oproti očekáváním a dohodnutým úkolům stojí. Klíčové je naučit bezprostředního nadřízeného hodnotit výkon zaměstnance, i když se to zpočátku může jevit problematicky (nároky na čas, vůle hodnotit).
Další oblastí, kde můžeme hledat zlepšení je oblast komunikace. Jasná a otevřená komunikace, dostatek pozornosti věnované možným vzniklým problémům, selháním a hledání jejich nápravy je předpokladem pro zlepšování interpersonálních vztahů. Opakovaně se ve výzkumech ukazuje, že zaměstnanci jsou velmi citliví na situace, kdy problémy nejsou řešeny, místo jasné komunikace vzniknou pomluvy, které mohou vytvořit tlak vedoucí až k odchodu zaměstnance.
Rovněž je třeba dbát na úroveň vztahu mezi vedením a řadovými zaměstnanci. Přestože to může znít jako klišé, řadoví zaměstnanci chtějí znát vedení organizace a bývají velmi vnímaví k jeho postojům a rovněž velmi pozitivně vnímají to, že o ně vedení projevuje zájem. Zde se nabízí zavedení formálních nebo neformálních aktivit, kdy top-management věnuje vyhrazený čas pracovním starostem nebo úspěchům podřízených a dá jim možnost přímé reakce na aktuální otázky v organizaci apod.
U podpůrných profesí ve zdravotnických zařízeních může být situace do jisté míry odlišná v tom, že se často jedná o universálně zaměřené zaměstnance, kteří se poměrně snadno a mnohdy za lepších finančních podmínek uplatní i v jiném odvětví. Tady bude moderní HR čelit poněkud jiným výzvám - jak přilákat, adaptovat a udržet kvalitní a schopné lidi v oboru. Zde je důležitá zejména dobrá adaptace nově příchozího zaměstnance do prostředí, jasně definovaná příležitost pro vzdělávání a rozvoj, adekvátní zpětná vazba, správně nastavený systém hodnocení, rozvoj vztahů ve skupině, možnosti kariérního posunu atd. I zde může hrozit vysoká míra stresu plynoucí z přetížení, nedostatku času na plnění úkolů, které lze mnohdy řešit delegováním, rozvojem dovedností nebo koučinkem.
Jak uvádím výše, motivace je záležitost velmi komplexní, motivátory nelze používat paušálně a očekávat od nich vyřešení všech problémů. Tam, kde není saturována primární potřeba, pochvala sama o sobě z dlouhodobého hlediska nestačí. Na druhou stranu je třeba, aby se kvalitní zpětná vazba, pochvala, uznání, ocenění, zviditelnění dobrého výkonu staly standardními manažerskými postupy a aby byly chápány jako součást manažerské práce na všech úrovních.
Mgr. Dana Mudd, Ph.D.
nezávislá konzultantka v oblasti managementu, HR a řízení organizačních změn