Le CFO et directeur des ressources humaines de HARTMANN, Stephan Schulz évoque l’époque où il faisait des courses de voitures, évitait l'université et aborde la façon dont il aide la prochaine génération de leaders de HARTMANN à atteindre la voie de la réussite.
Q: Mr Schulz, vous avez toujours un emploi du temps assez serré. Comment vous relaxez-vous et soufflez-vous ?
Stephan Schulz: Principalement en faisant du vélo. J'ai fait beaucoup de sport avant, surtout du triathlon, mais je ne peux malheureusement plus en faire maintenant, pour des raisons professionnelles et personnelles. Mais j'essaie de rester en forme, et faire du vélo en soirée est un moyen idéal pour se détendre.
Q: Quel était votre job de rêve lorsque vous étiez enfant?
S. Schulz: C’était des jobs de rêve habituels. Je voulais être pompier ou pilote de voiture de course. J'ai toujours eu tendance à aimer la vitesse. Comme vous pouvez le constater aujourd’hui, cela n'est resté qu'un rêve. Je pense qu’il me manquait le talent requis.
Q: Il semble que vous avez réellement véritable essayé la course. Qu'est-il arrivé?
S. Schulz: Je suis encore toujours un pilote de course amateur passionné, mais il faut mettre l’accent sur "amateur".
J'ai eu un jour la chance de faire un test en compagnie d’un vrai professionnel sur le Nürburgring. C'est là que j'ai remarqué la différence. Malgré la forte pluie, il a accéléré ou a maintenu la vitesse de 250 km/h. Même dans les portions dangereuses de la piste, il a piloté jusqu’à l’extrême limite. Vous devez, d’une certaine façon, être prêt à mourir - je n'ai jamais ressenti cela.
Q: Quel était votre sujet favori à l’école?
S. Schulz: Pour être tout à fait honnête, les mathématiques étaient toujours ennuyeuses, ce qui était dû en partie aux professeurs, et je n'étais pas particulièrement doué pour cela non plus. J'aimais vraiment l'histoire et les sciences sociales. Je n'avais pas du tout d'affinité avec le latin et le français. Bref, mes parents n'ont pas eu une période facile pendant mes années de scolarité.
Q: Quel était votre premier job d'été?
S. Schulz: À 16 ans, j'ai travaillé dans une grande chaîne de supermarchés allemande où j'ai travaillé à la caisse et fait du réassort. Le salaire horaire était de huit marks. À l'époque, j'économisais pour mon permis de conduire. C'était la première fois que je prenais conscience à quel point les conditions et l'atmosphère au travail étaient importantes aux yeux des employés.
Q: Après les études secondaires (Abitur), pourquoi avez-vous décidé de ne pas aller à l'université?
S. Schulz: Après mes expériences désagréables à l'école, j'en avais assez d'étudier et je pensais qu'un apprentissage me fournirait une très bonne base pour une carrière. La décision d’effectuer mon apprentissage dans une banque était en partie due à mon grand-père. Il était banquier. Il m'a appris à quel point il est important de pouvoir gérer l'argent.
Q: Mais vous avez changé d’avis concernant les études universitaires. Pourquoi?
S. Schulz: Au cours de l'apprentissage, je me suis rendu compte qu'une formation universitaire est nécessaire pour davantage de réussite. Je voulais rester dans l'industrie financière. J'ai continué à travailler dans une banque pendant les vacances entre les semestres et j'ai effectué un stage dans une société de conseil en gestion. Ce fut l'une des premières décisions stratégiques de ma carrière.
Q: Et pourquoi ?
S. Schulz: J'ai vu ce qu’était un vrai travail d'équipe pour la première fois. J'étais intégré et capable de collaborer à une grande variété de projets. Ensuite vint le deuxième accomplissement de ma carrière: le plaisir influence votre propre performance. Que ce soit au travail ou pendant l'étude, si vous aimez ce que vous faites, cela change tout. J'ai donc obtenu de bien meilleurs résultats durant mes études universitaires que durant les années précédentes.
Q: Qu'est-ce qui vous a amené chez HARTMANN et vers les soins de santé?
S. Schulz: Lorsque le passage chez HARTMANN s'est concrétisé, j'étais directeur général d'une entreprise de produits chimiques spécialisée, de taille moyenne, qui a été reprise par une société cotée au DAX plusieurs années plus tard. Cela a fondamentalement changé la direction de l'entreprise en faveur des marchés de capitaux. La planification stratégique était à très court terme et limitait les possibilité d’innovation.
En ce qui me concerne, la pensée et l'action entrepreneuriales sont des facteurs importants, sinon les plus importants, dans la gestion de l'entreprise. Cela implique de poursuivre une perspective à long terme. Dr. Rinaldo Riguzzi, alors CEO de HARTMANN, reflétait cet esprit d'entreprendre. Cela m'a impressionné. Et cette réflexion à long terme est toujours un atout précieux chez HARTMANN à ce jour.
Q: Et vous avez aussi été impliqué dans les soins de santé.
S. Schulz: C'est très gratifiant de faire face à la santé des gens dans ma carrière et de contribuer à l'amélioration de la qualité de la vie. Les produits et les services de HARTMANN ont exactement cet objectif. Nous soutenons les médecins spécialistes dans leur travail, ce qui améliore la qualité des soins prodigués aux patients. C'est un devoir très important qui va bien au-delà des résultats financiers du Groupe.
Q: En tant que directeur du travail, à quoi êtes-vous occupé en ce moment?
S. Schulz: Nous avons reconsidéré nos outils de gestion du personnel au cours des cinq dernières années. Avoir les bons employés, ayant les bonnes compétences, aux bons endroits est essentiel pour notre succès.
Nous avons donc passé en nos outils de gestion du personnel. Un élément central ici est le Leadership Review. C’est une évaluation de la performance et du potentiel de nos dirigeants. Mais nous considérons également le développement de nos employés.
Nous avons donc un programme d’entrainement pour les professions commerciales et techniques, mais également pour notre « International Graduate Programme », pour les diplômés universitaires.
A titre d’exemple, nous avons le « Talent Development Programme » et le récent « Development Dialogue ». Offrir les conditions optimales pour le développement de nos employés, est notre responsabilité en tant qu’entreprise.
Q: Comment cela fonctionne-t-il concrètement?
S. Schulz: La gestion du personnel doit être beaucoup plus en phase avec les considérations stratégiques des divisions, telles que la gestion des soins de plaies ou de l'incontinence, et des pays. Cela signifie que nous nous interrogeons régulièrement si nous avons les bons employés et les ressources suffisantes pour mettre en œuvre une stratégie particulière, par exemple.
De même, si nous investissons suffisamment dans notre personnel. Si nous voulons commercialiser avec succès des solutions complexes telles que les concepts d'hygiène des mains dans le segment de la Désinfection, nous avons besoin d'employés qualifiés et capables de gérer exactement ce type de marketing. Cela signifie que nous offrons un miroir à nos managers en agissant en tant qu’interlocuteurs et intervenants. Nous veillons à ce qu'ils soient suffisamment impliqués dans le développement de leurs employés et investissent suffisamment dans leurs compétences.. Le rôle des RH devient ainsi plus important et crucial pour le futur succès de HARTMANN.
Q: Où vous voyez-vous dans trois ans ?
S. Schulz: J'imagine que je transmettrai alors les connaissances que j'ai acquises au cours de ma carrière en enseignant à l'université, par exemple, en soutenant des start-ups ou en siégeant dans des conseils de surveillance.
J’aimerais aussi être impliqué socialement. Bref, faire des choses positives et rester actif moi-même.
