white background
At The HART

“Mijn ouders hadden het niet makkelijk tijdens mijn schooltijd"

CFO en Labour Director Stephan Schulz spreekt openhartig over zijn autoracedagen zijn autoracedagen, houdt zich op afstand van de universiteit en zet de volgende generatie HARTMANN leiders op de snelweg naar het succes.

Stephan Schulz during a bicycle race

V: Mr Schulz, uw agenda is altijd tamelijk gevuld. Hoe ontspant u zich en komt u tot rust?

S. Schulz: Vast en zeker door te fietsen. Ik beoefende vroeger heel veel sport, vooral triatlon, maar ik kan dit helaas niet meer doen om professionele en persoonlijke redenen. Ik probeer wel fit te blijven en ‘s avonds fietsen is een perfecte manier om tot rust te komen.

V: Wat waren uw droomjobs als kind?

S. Schulz: Deze waren zoals gebruikelijk: ik wou brandweerman worden of autocoureur. Ik had altijd al de neiging om voor snelheid te gaan. Maar zoals u nu ziet, het bleef bij een droom. Ik denk dat ik de vereiste vaardigheid miste.

V: Het klinkt alsof u autorennen wel echt geprobeerd hebt. Wat gebeurde er?

S. Schulz: Ik ben nog steeds een enthousiaste ‘amateur’ autocoureur tot op vandaag maar met de nadruk op ‘amateur.’
Ik had ooit de gelegenheid om een testrit af te leggen met een echte professional op de Nürburgring. Daar merkte ik het verschil. Niettegenstaande de hevige regen duwde hij op de gaspedaal of hield hij zijn hoge snelheid van 250 km/uur aan. Zelfs in de gevaarlijke baanvakken reed hij tot het uiterste. Je hebt een zekere bereidheid tot sterven nodig – en die had ik niet..

V: Wat was uw favoriet vak op school?

S. Schulz: Om heel eerlijk te zijn, wiskunde was altijd saai, wat gedeeltelijk aan de leraars lag en ik was er ook niet zo goed in. Ik hield echt van geschiedenis en sociale studies. Ik kon ook niet zo goed opschieten met Latijn en Frans. In het kort, mijn ouders hadden het niet makkelijk tijdens mijn schooljaren.

V: Wat was uw eerste vakantiejob?

S. Schulz: Op 16, werkte ik in een groot Duits supermarktketen aan de kassa en ik vulde er ook de rekken aan. Het uurloon was acht Duitse mark. Op dat ogenblik was ik aan het sparen voor mijn rijbewijs. Dat was de eerste keer dat ik mij ervan bewust werd hoe belangrijk arbeidsomstandigheden en de werkatmosfeer voor werknemers zijn.

HARTMANN employees during a CARE mission in Bolivia

V: Na uw middelbare school (‘Abitur’), besloot u om niet naar de universiteit te gaan, waarom?

S. Schulz: Na mijn onaangename ervaringen op school kreeg ik genoeg van studeren en dacht ik dat een leercontract mij een zeer goede basis voor een verdere carrière zou bezorgen. De beslissing onder leercontract bij een bank te werken was gedeeltelijk te wijten aan mijn grootvader. Hij was bankier. Hij leerde mij hoe belangrijk het is om geld te kunnen beheren.

V: Maar uw mening over een universitaire opleiding veranderde. Waarom?

S. Schulz: Toen ik onder leercontract werkte realiseerde ik mij dat een universitaire opleiding noodzakelijk is voor verder succes. Ik wou in de financiële industrie blijven. Ik bleef bij een bank werken tijdens de semester breaks, en werkte een stage af bij een management consulting firma. Dit was een van de eerste strategische beslissingen in mijn carrière.

Q: Hoe zo?

S. Schulz: Ik zag voor de eerste keer wat real teamwork was. Ik was geïntegreerd en bekwaam om mee te werken aan een breed scala van projecten. En dan kwam het tweede wat ik mij in mijn carrière realiseerde: plezier beïnvloedt uw eigen prestaties. Op het werk of tijdens uw studie, als u geniet van wat u doet verandert dat alles. Daarom presteerde ik veel beter tijdens mijn universitaire studies dan tijdens mijn vroegere schooljaren.

V: Hoe kwam u bij HARTMANN en de gezondheidszorg terecht?

S. Schulz: Toen de overstap naar HARTMANN gebeurde, was ik managing director van een middelgroot gespecialiseerd chemisch bedrijf dat verschillende jaren later werd overgenomen door een Dax-(Deutsche Aktienindex) genoteerd bedrijf. Dat veranderde de richting van de onderneming fundamenteel ten voordele van de kapitaalmarkten. Strategische planning op zeer korte termijn beperkte de weg naar innovatie.

Voor mij zijn ondernemend denken en handelen een belangrijke, zij het niet de meest belangrijke factor van bedrijfsmanagement. Dit betekent een langetermijnperspectief nastreven. Dr. Rinaldo Riguzzi, toen CEO van HARTMANN, weerspiegelde deze ondernemingsgeest. Dat maakte indruk op mij. En dit langetermijndenken is nog steeds tot op vandaag een kostbare aanwinst voor HARTMANN.

HARTMANN CFO and Labour Relations Director Stephan Schulz is always striving for making positive things happen

V: En dan raakte je bij de gezondheidszorg betrokken.

S. Schulz: Het is een dankbare taak om tijdens mijn carrière te mogen omgaan met de gezondheid van de mensen en bij te dragen tot een betere levenskwaliteit. De producten en services van HARTMANN zijn exact hierop gericht. We ondersteunen medische specialisten in hun werk wat dan op zijn beurt de kwaliteit van de zorgen aan de patiënt verbetert. Dit is een zeer zinvolle plicht die de financiële resultaten van de groep overtreft.

Q: In your role as Labour Director, what issues are keeping you particularly busy right now?

S. Schulz: Putting the right employees, with the right skills, into the right positions.

We’ve completely revised our tools of personnel management. A central element here is the Leadership Review; an assessment of the performance and potential of our executives. This comes in the form of our Training Programme for Commercial and Technical Professions, as well as our International Graduate Programme for university graduates.

V: In uw rol als Labour Director, welke kwesties houden u momenteel speciaal bezig?

S. Schulz: We implementeerden de laatste vijf jaar belangrijke wijzigingen in ons personeelsmanagement. De juiste medewerkers met de juiste vaardigheden op de juiste posities plaatsen is beslissend voor ons succes. Door op deze manier te denken hebben wij onze tools voor personeelsbeleid volledig herzien. Een centraal element hier is het herzien van de leiding, dat wil zeggen een evaluatie van de prestaties en het potentieel van onze leidinggevenden. Maar we evalueren ook de ontwikkeling van onze andere medewerkers. Deze ondersteuning uit zich onder vorm van een Training Programma voor Commerciële en Technische Beroepen en ons Internationaal Programma voor academici alsook onze vele maatregelen om te kunnen promoveren. Bijvoorbeeld ons Talent Development Programma en de onlangs opgerichte Development Dialogue. De optimale omstandigheden voorzien opdat onze medewerkers zich kunnen ontwikkelen en implementeren is onze verantwoordelijkheid als bedrijf.

Q: Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

S. Schulz: Personeelsmanagement moet veel meer synchroniseren met de strategische overwegingen van de divisies zoals Wond- of Incontinentie Management, en van de landen. Dit betekent bijvoorbeeld dat we ons actief de vraag stellen of we de juiste medewerkers hebben en voldoende middelen om een specifieke strategie te implementeren. En ook of we voldoende investeren in ons personeel. Indien we succesvolle markt complexe oplossingen zoals handhygiëne concepten in het desinfectie business segment willen aanbieden, moeten we geschikte en gekwalificeerde medewerkers hebben die dit soort marketing nauwkeurig kunnen aanpakken. Dit betekent dat we aan onze managers een spiegel voorhouden door op te treden als sparring partners en tempo-setters. We besteden er aandacht aan of ze voldoende betrokken zijn bij de ontwikkeling van hun medewerkers en investeren voldoende in hun kwalificatie. De rol van de HR wordt dus steeds belangrijker en is essentieel voor het toekomstig succes van HARTMANN.

Q: Waar ziet u uzelf staan binnen tien jaar?

S. Schulz: Ik veronderstel dat ik de kennis die ik tijdens mijn carrière heb opgedaan zal kunnen doorgeven, bijvoorbeeld door te onderwijzen aan de universiteit, door starters te ondersteunen of te helpen aan het leidinggevend bestuur.

Ik wil ook maatschappelijk betrokken worden. In het kort ervoor zorgen dat positieve dingen gebeuren en actief blijven wat mezelf betreft.